Informer, Partager, Décider

Pour voir l’organigramme prévisionnel que nous comptons mettre en place si nous sommes élus, cliquez :

organigramme

Un avis sur cet organigramme sera demandé au Comité Technique et sera validé par le CA de l’Université. Il est susceptible d’être modifié au gré de notre réflexion et de nos rencontres avec les services et les personnels.

« Pour une Université humaine et éthique, Angers 2020-2024 »

Une Université…

« Humaine » : transparente, respectueuse, ouverte, collégiale, participative, au service de (des étudiants, de la cité…), attentive et attentionnée, pour redonner confiance et sens, favoriser les engagements par des « incitations douces ».

« Ethique » : égalité (ou équité, des personnes, mais aussi entre les composantes de l’université), liberté (pour les étudiants, les personnels administratifs et les enseignants), service public et ses valeurs, engagement (vs marchandisation), intégrité scientifique, simplicité (simplification), enjeux du 21ème siècle (transitions écologiques -environnement, temps…-, bien-être, et toutes les perspectives et visions collectives et de long terme), « droiture »

 

Informer, partager, décider

Cette thématique est transversale. Elle sera développée dans les autres thématiques, en particulier sur les questions de la qualité de vie des personnels, des conditions de vie et de travail des étudiants, et des partenariats de l’Université. Les idées publiées ici seront prochainement enrichies par des textes plus complets et plus précis, textes qui évolueront au gré de nos rencontres avec vous !

1) Changer de gouvernance

– Etre plus transparent, être plus proche, dialoguer, et décentraliser les décisions.

– Se libérer du carcan de l’urgence. Le temps de la réflexion est souvent escamoté. (Les documents discutés en conseil devraient être mis à disposition suffisamment à l’avance…).

– Certains (beaucoup ?) se sentent laissés de côté par une politique menée depuis 10 ans par la même équipe adepte de relations hiérarchiques descendantes ou unilatérales. Nous proposons l’inverse. Nous voulons que les propositions soient l’expression de la volonté des personnes et des personnels.

– Réduire le nombre de Vice-Présidents et regrouper le comité de direction et le conseil de gouvernance pour faire travailler ensemble VP et Doyens, Directeurs, nommés et élus. Les périmètres des missions des VP pourraient être : CA, CFVU, Recherche, International, Transition écologique (dont l’immobilier et le numérique), Qualité et conditions de vie et de travail (dont RH, égalité, équité, observatoire de la vie étudiante…), Valorisation, alternance et formation professionnelle,  VP Etudiant…

2) Promouvoir la concertation, l’assouplissement et une meilleure représentativité des projets

– Repenser les processus administratifs, simplifier les démarches, alléger les tâches pour mieux informer, libérer les initiatives et impliquer (exemple : rétablir la déclaration « sur l’honneur »)

-Remettre au centre du fonctionnement de l’Université les UFR, les laboratoires et les SFR. Accompagner leurs initiatives et ne pas les considérer seulement comme des « composantes ».

– Prendre en compte les spécificités des SFR tout en rédigeant un document de cadrage déontologique et précisant les modalités de prise de décisions.

– Repenser l’articulation des axes des SFR pour prendre en compte les besoins futurs de la société en termes d’emplois (emplois sur le vieillissement de la population, sur la transition écologique et le changement climatique… par exemple) ;

-Repenser les collaborations disciplinaires pour mieux former et mieux chercher sans créer de nouvelles structures institutionnelles… Faire émerger des thématiques de recherche fortes et inclusives, soutenir les équipes de projet, les valoriser.

– Faire que toute décision repose sur une véritable concertation avec les représentants des personnels : faire des conseils qui débattent, proposent, participent activement aux prises de décision et qui ne soient pas cantonnés à un rôle de validation des décisions déjà prises en bureau. Publier les relevés de décisions rapidement.

-Mobiliser davantage le comité d’éthique scientifique pour lutter contre les inconduites scientifiques.

3) Renforcer les relations entre les différentes « composantes » de l’Université : UFR, laboratoires, SFR, services centraux, services communs et services de composante

– Rendre de l’autonomie aux services communs et centraux. Ce sont les agents des services (centraux, communs et de composante) qui possèdent les « compétences métiers ».

– Mieux articuler les relations des services centraux aux composantes et aux personnels, dans un souci d’efficacité, de bonne coordination et de service rendu.

– Décharger les services centraux des compétences dont l’exercice est plus efficacement assuré par les UFR, Ecoles ou Instituts et les laboratoires.

– Développer des services de proximité, mieux à même de répondre aux besoins des personnels et des étudiants.

– Partager aussi des emplois des services centraux ou communs pour davantage les rapprocher des services des UFR (SUMPPS, SUAPS, SUIO-IP, …)

 

 

Texte plus complet sur cette thématique

Informer, partager, décider

Si les enseignants-chercheurs ont choisi de travailler à l’Université, c’est principalement pour la liberté et l’autonomie qu’elle permet. De ce fait, nous n’aimons pas beaucoup les injonctions et les évolutions contraintes et injustifiées, ce qui peut expliquer une certaine réticence au changement. Dans le même temps cependant, nous souhaitons évoluer dans un cadre bien défini, cadre qui oriente et qui permet.

Cette liberté des enseignants-chercheurs ne doit cependant pas affecter négativement les conditions de travail des autres catégories de personnel à qui il faut également porter attention. Comment concilier les attentes des uns et des autres dans le souci ultime de créer et de transmettre des savoirs et des compétences, sur les plans culturels, techniques et comportementaux ?

La recherche de l’équilibre entre liberté et cadrage, entre souplesse et incitations, doit porter sur tous les sujets et doit être continuelle et constante. Cette recherche, qui sera l’une de nos seules promesses durant cette campagne, nécessite tâtonnements et, surtout, consultations, discussions et débats. Certains considèrent qu’il s’agit là d’une perte de temps et d’un risque accru d’éparpillements. C’est en fait un gain de temps et surtout un bénéfice en termes de mobilisation et d’implication des personnels, à moyen et long terme. L’appropriation par les acteurs des projets et des programmes est la question centrale. Faire œuvre de pédagogie pour convaincre ou pour changer d’avis, et donc impliquer, mobiliser, engager et … satisfaire est indispensable. Pourtant, combien de temps perdons-nous à batailler contre notre propre présidence pour obtenir le droit de valoriser nos initiatives.

Dans l’état actuel des choses, les élections pour la présidence de l’université sont l’un des rares moments où l’organisation générale et individuelle du travail peut être changée. Chacun doit donc saisir cette occasion pour décider s’il souhaite que les choses continuent comme elles sont, pour soi ou pour les autres, ou bien qu’elles soient modifiées dans un sens plus satisfaisant ou différent.

Quel sens donner à nos fonctions dans une Université gérée comme une organisation où une poignée de personnes prennent des décisions entre elles, réduisant une partie des agents de l’Université à être soit des exécutants qui découvrent les projets actés en devant s’y plier, soit une majorité silencieuse, désengagée, déresponsabilisée ?

Un autre constat est partagé par de nombreux collègues : celui d’un paradoxe entre une hyper – centralisation de l’Université et l’absence de caps, de politiques, de stratégies claires.

Par conséquent, il faut réintroduire la consultation démocratique à tous les étages de l’université et rompre avec un modèle managérial étranger, voire contraire, à la culture universitaire. Le principal chantier consistera à redonner de la confiance (et à faire confiance) et de la reconnaissance aux personnels de l’Université. Permettre aux initiatives de s’exprimer, responsabiliser, libérer les initiatives et accompagner. Inciter à sortir de l’individualisme (malgré l’intérêt à l’opacité) et à redonner le sens de l’intérêt commun. Renouer également avec une image digne d’un établissement du supérieur à vocation de formation intellectuelle et professionnelle. L’université a un passé, des traditions et des projets !

Il faut aussi défendre et valoriser l’idée de la coopération qui, comme son nom l’indique, ne relève pas d’une simple coordination. Coopération (inter et intra) entre toutes les composantes de l’Université, UFR, laboratoires, SFR, services (centraux, communs, de composantes), et les partenaires (professionnels et internationaux) de l’Université. Coopérer nécessite davantage un état d’esprit qu’une organisation formelle. Il suppose la confiance (et non le contrôle), la recherche d’un sens commun (et non la division et la juxtaposition des tâches), l’entraide et la solidarité (et non la mise en concurrence). Nous regrettons les évolutions bureaucratiques et gestionnaires de notre université au détriment de la coopération entre les personnels, entre les services, entre les personnels et les services. Il s’agit donc de redonner de l’autonomie aux acteurs de l’université, en étant attentifs et attentionnés et en créant les conditions de l’attention en simplifiant les procédures,  et en favorisant plus de collégialités, de partages, d’échanges…

Dans le même temps, il s’agira de donner des caps, de suggérer des politiques et des orientations, d’en discuter de manière collégiale, dans le souci de défendre les intérêts individuels mais aussi collectifs et le « bien commun ». Et se poser les bonnes questions : formons-nous mieux les étudiants qu’il y a 15 ans ?  Comment concilier la nécessité de rendre notre recherche plus visible mais aussi plus inclusive dans toutes ses spécialités et sensibilités ? Comment inciter les acteurs (personnels, partenaires et étudiants) à s’approprier les nouveaux dispositifs, à adhérer, à s’impliquer, à encadrer, à participer, à innover…

Nous savons que des commissions ou des conseils centraux existent mais il semble qu’il s’agit là d’un semblant de démocratie. Le diagnostic est déjà fait et les objectifs déjà fixés. « Au vu des contraintes, il a été fait table rase du passé (sic) ». La commission (ou l’atelier « post-it », « créatif ») aboutit aux conclusions qui sont déjà décidées ailleurs (en bureau par exemple), réduisant les Conseils à se prononcer sur des questions techniques ou administratives. De plus, bien souvent, nous prenons des décisions en département qui sont invalidées par les instances centrales, voire même au niveau des composantes dont la marge de manœuvre, pour certaines d’entre elles, semble bien limitée. Dans ces conditions, certains collègues, notamment ceux qui sont dans les instances centrales ou proches d’elles, ne participent à aucune réunion de département (sauf pour faire « descendre » les messages, voire les imposer !). Pourquoi perdre son temps ?

Quelle alternative alors proposer ?

Jürgen Habermas défend l’idée d’un « Agir communicationnel » à la différence d’un « Agir stratégique ». Dans le premier cas, on communique, dans le second « On fait de la com ». Communiquer veut dire pour Habermas  « se mettre d’accord selon le modèle de « l’éthique de la discussion », c’est-à-dire sur les faits (l’exactitude, ce qui est vrai), la  morale (ce qui est juste, l’équité), l’authenticité de la proposition (la sincérité). Les décisions relèvent de ces principes.  Même si cela peut paraitre idéaliste, on est très loin des pratiques actuelles…

Comment mettre en oeuvre la liberté d’expression quand on est élu ? Comment cela peut-il se traduire par des propositions ?

Pour répondre à ces enjeux essentiels, nous militons pour une Université humaine et éthique. Une autre manière de gouverner l’Université. Ainsi, voici quelques propositions, qui seront des engagements si nous sommes élus.

Recentrer l’Université autour de la question de l’appropriation par les acteurs des dispositifs, des projets des programmes

Remettre au centre du fonctionnement de l’université les UFR, les départements, les laboratoires et les SFR, en lien avec les services.

Respecter et favoriser les initiatives en créant davantage de liens et de rencontres (passerelles, collaborations, co-portages, …), pour mieux répondre aux attentes de notre environnement (gisements et nouveaux d’emplois, meilleure insertion dans le paysage local ou régional, …), sans créer de couches institutionnelles supplémentaires.

Renforcer les liens entre Formation et Recherche, entre licence, master et doctorat, et entre SFR.

Assouplir et communiquer pour inciter, engager, initier.

Revoir de manière collégiale les rôles et missions des services et des conseils centraux

Rapprocher les services centraux et communs des « composantes » et fluidifier les relations entre les services entre eux, par une meilleure écoute des personnels et une définition concertée de leurs missions et objectifs. Que les emplois des services communs et centraux soient mieux reconnus des composantes, et réciproquement : favoriser les échanges, dans les deux sens !

Rendre de l’autonomie aux services communs et centraux. Ce sont les agents de ces services qui possèdent les compétences professionnelles. Réduire le nombre de Vice-Présidents de manière à ne pas doubler les directions des services centraux. Ce qui permettra de donner plus d’autonomie organisationnelle et professionnelle à ces derniers.

Délester les conseils centraux des décisions qui relèvent du « local » et (re)centrer les discussions et réflexions collectives des conseils centraux autour des grandes questions … centrales (validées par le comité de direction de l’Université qui regroupe les VP et les Doyens) ! Organiser les discussions des conseils centraux autour des thématiques et questions d’avenir. Nous pourrions organiser des réunions entre, selon les sujets, enseignants-chercheurs, Biatss, partenaires et étudiants, dont l’objet serait de faire des propositions aux différents conseils et commissions.

Créer des liens entre les représentations dans les conseils locaux et dans les conseils centraux.

Promouvoir l’équité et la réflexion par une information plus transparente

Discuter collégialement des questions communes en recherchant l’égalité (l’équité) entre les UFR, entre les laboratoires…

Les dispositifs d’Appel A Projet (AAP) permettent de financer des programmes plus visibles et plus en adéquation avec les attentes des financeurs. En revanche, ils créent de la concurrence en interne et favorisent le « chacun pour soi », l’objectif de chacun étant d’être le bénéficiaire de ce financement. Il faut donc mieux faire circuler l’information pour permettre à tous ceux qui le souhaitent de répondre aux AAP. Il s’agit de rendre transparents les éléments de réponse à ces AAP qui auraient des conséquences sur la gouvernance et l’organisation du travail à l’échelle de l’UA ou des UFR. C’est le cas des Ecoles Universitaires de Recherche. Qu’a-t- il été proposé au ministère dans les réponses faites ? Rien n’a été communiqué à ce sujet. Quid des campagnes d’emplois et des bourses de thèse ? Quelle articulation avec les bourses UA et les bourses des ED ?

Revoir les calendriers, simplifier les procédures et être plus transparents et collégiaux de manière à redonner du sens à notre travail et à prendre le temps de douter et de prendre du recul. Avoir du temps pour lire, réfléchir, douter, évaluer et échanger…

Les « incitations douces » (ou « nudges ») sont des outils importants et peu coûteux qu’il pourrait être judicieux de mobiliser davantage à l’université : plus de transparence,  plus de pédagogie (pas seulement pour les étudiants mais aussi pour les personnels), plus d’explications et plus d’incitations pour mieux mobiliser et convaincre. Un contre – exemple d’une stratégie d’incitation douce : les 1h20 pour lesquels la présidence a essayé de forcer sans succès.

L’incitation douce typique serait d’utiliser à bon escient l’option par défaut. Par exemple, les brochures de TD seraient sur moodle et les étudiants pourraient en disposer au format papier en cochant cette option sur leur espace ENT. Ne serait-il pas possible de créer une fonction (souple et éventuellement temporaire) de chargé de mission sur ces dispositifs qui peuvent toucher un grand nombre de questions (RH, économies d’énergie, baisse de coût d’organisation de colloques pour les labos, engagements des étudiants et des personnels…) ?

Le rapprochement entre Angers et Le Mans est une option possible parmi d’autres pour que l’Université d’Angers évolue dans un espace de coordination territorial. La COMUE expérimentale est l’une des formes de regroupement d’établissements proposée. D’autres formes et d’autres périmètres de rapprochements étaient également possibles. Il aurait été en tout cas élégant et pertinent de reporter la décision prise après les élections dans les deux universités, ce qui nous aurait laissé davantage de temps pour consulter les personnels, et pour mieux tirer les leçons des expériences précédentes, de la COMUE UBL en particulier. Par le passé en effet, ou dans d’autres régions françaises, ces politiques d’agglomération n’ont rien produit en termes de savoir, et ne visent qu’à des reconnaissances concurrentielles où le plus gros pense être plus valorisé que les autres de tailles inférieures.